追求民族核电的管理创新

　　——来自中核集团核电秦山联营有限公司的报告（下）

　　“董事长具有权威，总经理具有权威。但是，比他们更具权威的是程序和制度。”在中核集团核电秦山联营有限公司采访时，记者从不同岗位的员工那里都听到过这样的话。
 
　　从11年前1号机组浇灌第一罐混凝土开始，中核集团秦山二期核电站先后经历了反应堆封顶，压力容器吊装，一回路水压试验，汽轮机冲转，首次装料、临界、并网等一系列重大工程节点，1号机组和2号机组实现商业运行，3号机组和4号机组启动扩建。

　　在充满探索和考验的国产核电站发展之路上，严格的程序和制度发挥着不可低估的重要作用。

　　管理是企业生存之本。秦山二核倾力打造以核安全文化为核心的企业文化，积极推进规范化、程序化和信息化管理，建立起严密的组织机构和完整的科学生产管理控制体系。程序运作：让工作更规范

　　如今，程序与规程已经成为秦山二核企业管理的精髓。每一位员工都深深懂得，离开了程序与规范，核电站的安全性和可靠性就无从谈起。

　　为了保证核电站安全可靠运行，秦山二核制定了多少规范、规程和制度？

　　答案是一个人们难以想象的数字———近万种！所有这些规范、规程和制度，全部严格按照国际标准制定，通过强化培训成为全体员工的行为准则。

　　2005年8月，台风“麦莎”以超过23米/秒的速度袭击浙江。

　　秦山核电站建站以来，这还是第一次与台风正面相遇。

　　秦山二核全体备战，没有丝毫慌乱，显示出成竹于胸的应对姿态。

　　对于台风、海啸、爆炸等可能出现的紧急情况，秦山二核早就进行了科学考量、预测与防备，分别制定出包括应急待命、厂房应急、场区应急、场外应急在内的4种应急方案。根据严格的规程、数据并综合各种因素，每一级的总指挥都能够迅速选择执行相应的方案。

　　8月6日12时15分。10分钟内平均风速大于23.8米/秒，核电站进入“应急待命”状态。

　　8月6日16时50分。取水站出现问题，立刻电请秦山一期核电站予以支援，同时请求海盐县投入农电。

　　8月6日夜晚。伴随着一声雷响，监测仪器无法正常显示风向、风速、气向和温度等各项指标，为秦山二核提供相关数据的鸽山气象站可能被台风毁坏。现场决策者立刻派安防部门前去抢修，并向秦山一期核电站、秦山三期核电站请求数据共享。

　　8月7日。“抗台”指挥部解除台风警报，秦山二核应急状态宣布中止。

　　面对台风“麦莎”的凶猛冲击，秦山二核秩序井然，忙而不乱。这一切得益于完备的安全管理制度———以程序管理为核心，靠程序指令各岗位的员工，靠程序规范步骤。

　　为了最大程度地预防和减少突发事件造成的损害，保障员工和公众的生命财产安全，秦山二核严格按照国家法规要求，建立完整的应急预案体系，制定突发事件总体应急预案和专项应急预案，并依照这些预案的要求落实人力、物力和财力的保障措施。

　　在这里，程序与规程无比重要，细化到每一个接口、每一次进出和每一道指令。符合程序的事情，一路绿灯；不符合程序的，坚决制止。

　　规范管理的运作机制，决定着工作环节中的每一个人都必须依照程序行事，在授权范围内履行好自己的职责。从运行人员到执行决策者，每一个岗位人员的工作职责都有明确的规定，哪些该做，哪些不该做，哪种情况下甘冒商业损失选择停堆，程序与规程要求得一清二楚。

　　负荷因子是衡量电站运行和管理水平的重要指标。秦山二核1号机组运行第一年，负荷因子就达到74.9%，在世界核电运行史上已属鲜见。当年计划停堆15次，结果只停了4次，发电功率也大大超出设计能力，显示出以程序与规程为核心的企业管理获得成功。制度为王：比权力更权威

　　秦山二核拥有一整套体系完备、内容详实、可操作性强的工作制度和技术程序，凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。

　　开工建设的第一天起，秦山二核就开始建立规范化、程序化、信息化的管理制度体系。在5年多的时间里，100多名技术人员和管理人员陆续编制了7000多项核电厂规程。

　　核电秦山联营公司总经理兼党委书记杨兰和说：“无规矩不成方圆，核电人首先必须接受核电规则。只有让制度和程序有效控制核电站生产活动的运作，实现人与制度的统一，才能确保核电机组持续安全、稳定运行。”

　　从《核安全政策》、《辐射防护政策》、《职业卫生政策》到《环境保护政策》，秦山二核先后出台数百项管理规定和管理办法，明确相关单位和个人的安全管理责任，强化责任落实，形成了安全生产的投入、装备、技术、检查和考核体系，为安全生产提供了制度保证。

　　迄今为止，秦山二核已经建立起完整的程序化管理制度和详尽的技术规程体系，使生产、工程建设现场所有的安全生产活动都做到有章可循，通过严格的执行和监督，确保现场安全生产活动的全面受控。

　　全新的问题报告系统和状态报告制度，更使核电站的运营系统和管理体系处于全天候监控之下，一旦出现丝毫问题或微妙状态变化都会被即时上报。据统计，秦山二核正式执行状态报告制度以来，已经产生各类状态报告近6000项，成为安全生产的又一道牢固屏障。

　　制度为王，如今已经成为统领秦山二核所有工作的经脉。在综合调控上，生产早会制度、生产周例会制度、安全生产例会制度和安全生产领导小组定期例会制度雷打不动。在生产运行中，工作票许可制度、试验申请制度、定期试验制度、应急预案制度和运行值班制度综合管理全员遵守。

　　对于生产运行中出现的事件，秦山二核严格实施动态管理和分级控制，按照“四不放过”原则和有关规章进行处理。他们逐步规范事件报告渠道，每月编制《事件统计简报》，组织事件专题会分析根本原因，汲取经验教训，整改落实到位，做好信息反馈。

　　严格依照制度办事的铁律，不仅仅局限于生产管理环节。如同清洁环保的核电一样，秦山二核整个干部队伍洋溢着清正廉洁的新风，这同样离不开规范的制度建设。

　　秦山二核工程国家概算投资148亿元，实际投资144亿元。如此天文数字的投资，整整6年的建设进程，全公司没有发现一起经济案件，没有一个干部失足，没有一笔投资失误。国家有关部门每年进行严格审计中，秦山二核总是顺利过关，多次受到高度肯定。

　　在工程建设清正廉洁的背后，严格执行规章制度发挥着重要作用。从工程开工开始，秦山二核就建立了一套体系完整、操作性强的投资管理程序，一切按程序办事。涉及工程发包和设备采购的重要事项，严格实行相互制约、共同监督的办法，限制个人越轨行事。

　　权力是权威的。比权力更权威的是制度。

　　在秦山二核，制度就是这样显示着自己的魔力。体制创新：促管理更精确

　　推行“立足自主、统筹互补”的管理模式，实现优化管理，提高效率，降低成本，达到投入产出比最优化的目的。

　　这是中国核电发展史上的又一次创举。

　　创举依然出现在秦山二核———1号机组和2号机组正常商业运营，3号机组和4号机组紧张开工建设。

　　“一肩挑两担”，运营与扩建同步进行，秦山二核所面临的建设和管理难度大大增加，许多未曾遇到的全新情况接连出现。

　　扩建工程的建设模式由原来的一家总承包改为各家分包，直接导致现场接口大大增加；

　　国内核电市场竞争趋于激烈，具有一定管理水平和技术水平人员频繁流动，削弱着现有设计、施工和监理的管理力量；

　　承包商大量实行管理层和劳务层分开，一线工人文化和技术水平明显参差不齐；

　　……

　　问题接踵而至，秦山二核不得不迎接新的严峻挑战。

　　杨兰和说：“运营与扩建同时进行，是一个比单一运营或单一扩建更为复杂的系统工程。解决新问题的出路在哪里？我以为还是需要大胆进行体制创新。”

　　在人员基本不增和工作任务翻番的情况下，面对“一肩挑两担”的复杂局面，秦山二核创造性地提出“立足自主、统筹互补”的管理模式，统一领导，全局联动，统筹安排运行机组和扩建工程的人力和物质资源，实现经验共享和管理互补。这一全新管理模式的实施，不仅实现了优化管理，提高效率，降低成本，达到投入产出比最优化的目的，更为扩建工程商运后全面实行群堆管理和集约化运作打下扎实基础。

　　管理难度增加了，管理的精确度就要及时跟上。在这样的背景下，精细化管理成为秦山二核着力倡导的重要管理理念，努力在每一个工作流程中形成符合运营与扩建同时进行需要的管理程序。

　　依照精细化管理的要求，秦山二核的程序化管理体系建设迅速推进。

　　PQOM（生产质量管理手册）的301份程序进行重新编制或修订，安全运营变得更加规范。

　　BQOM（建造质量管理手册）编写完成，充分借鉴1号机组和2号机组建设经验，创新地把参建承包商纳入管理程序。

　　WQOM（工作质量管理手册）日趋完善，实现了企业各项行政、党务事务精细化管理的全覆盖。

　　CQOM（公司质量管理手册）由PQOM、BQOM和WQOM组成，最终形成完整的秦山二核程序化管理体系，清晰地界定了所有处室的职能和接口，促使各项管理工作更加规范，为岗位培训和人才流动打下良好基础。

　　秉承创新理念，秦山二核大胆推出以“业主负责制、招投标制和工程监理制”为中心内容的核电工程项目管理模式，成功实现工程“质量、进度、投资”三大控制。这种项目管理模式在国内还是第一次出现，被后续核电工程项目广泛采用。

　　身为公司总经理兼党委书记，杨兰和对于企业的未来发展充满信心：“我们要努力建立并完善以核安全文化为中心，安全质量第一为保障的安全管理体系，进一步完善企业经营管理运行体系，树立"技术立厂、管理立人"的企业管理理念，打造秦山二核可持续发展的光辉未来。”

　　聚合。释放。核的力量排山倒海，无坚不摧。

　　在秦山二核这块充满激情的土地上，杨兰和正带领着一个同样充满激情的团队拼搏，把一个又一个不可能发生的奇迹变成现实，让中国的民族核电事业实现一个又一个历史性的跨越。