《中国核能行业智库丛书（第四卷）》已完成出版发行，这是一本发产业先声的智慧文萃，是行业专家们从不同角度、不同深度对产业前途命运进行思考的思想文库。自2021年12月起，协会微信公众号将精选大部分文章与广大读者共享。今天推出的是核电建设与运营管理板块文章《核工程项目建设管理协同机制构建思考》。

张佳琦

中核战略规划研究总院副研究员

《核工程项目建设管理协同机制构建思考》

中国核工业集团有限公司（简称中核集团）是经国务院批准组建、中央直接管理的国有重要骨干企业，是国家核科技工业的主体、核能发展与核电建设的中坚、核技术应用的骨干，拥有完整的核科技工业体系，肩负着国防建设和国民经济与社会发展的双重历史使命。中核集团在继承国家核工业完整科研和产业体系基础上，历经几次体制改革、发展形成今天的产业集团公司，拥有先进核能利用、天然铀、核燃料、核技术应用、工程建设、核环保、装备制造、金融投资等核心产业。

以军工固投、核电工程项目建设为典型的核工程建设是中核集团的核心主业之一。核工程具有科技含量高、涉及领域广、建造流程复杂等特点，在核工程建设的顶层设计中，探索建立多维立体“协同机制”是对核工程项目管理的优化，有利于核工程建设高质量推进，对中核集团创新工程项目管理方式具有重要意义。

1 核工程项目特点

中核集团肩负着国防建设和国民经济与社会发展的双重历史使命，军工固投项目建设和核电工程项目建设是中核集团的核心主业之一。核工程项目建设作为国防建设和能源建设的重点，是促进国防实力提升、提高国防和军队现代化质量效益、确保能源安全的重要保障。

1.1体现国家意志

改革开放以来我国国防工业发展迅速，重大科技成果不断涌现，大型军工固投项目不断实施，有力地支持了国防事业的发展。军事工业的固定资产投资稳步推进，积极地促进了国防事业的快速发展。中核集团已发展成为拥有千亿资产的国有大型企业集团，军工固投核工程建设项目是中核集团完成“强核强国，造福人类”使命的重要支撑。以核军工保障能力建设、生产能力建设、科研能力建设、核安全保障能力建设等为代表的核工程项目建设的投资主体为国家政府，带有明显的国有资产属性，体现国家意志，发挥保障国家安全和国防安全功能。

1.2示范工程引领

核电发展战略与我国能源发展战略和科技发展战略密切相关。核电产业是高科技战略型产业，具有可持续发展巨大潜能、自主化和国产化良好前景的产业发展特点。核电作为一个不断开拓和不断创新的领域，从中国第一座自行设计建造核电站——秦山核电站并网发电，到中国自主知识产权三代核电技术——“华龙一号”全球首堆并网，国家持续通过开展核电示范工程，不断优化核电发展，旨在通过核电示范项目探索新型模式和方法，拓展新工作，通过示范项目在试点工作中取得的成功经验，在核电行业内推广，充分发挥试点典型的引领、辐射和带动作用。

1.3强调系统思维

核工程项目是一个跨学科、跨领域、跨部门、跨行业、跨层次的复杂系统，其发展与建设不仅对实现国民经济的健康协调发展具有十分重要的现实意义，而且能体现国家现代科技多个领域的成就，同时又给各个科技领域提出新的发展需求，从而带动整个国家科学技术的发展，促进高新技术的应用，是国家产业升级和经济增长的重要推动力量。同时，核工程项目具有产品构造复杂、换代周期短、生产社会化、管理系统化、科学技术高度分化又高度综合的特点，集科学理论、技术开发、产品研究于一体，需要科技资源集成、基础研究支撑和核心技术突破，并在较短时间内研制出具有高质量和高可靠性的产品，仅凭个体组织的能力和资源不可能完成全部活动。纵观国内外成功案例，不论美国组织实施的曼哈顿计划、阿波罗登月工程，还是我国的“两弹一星”工程，都集中了不同类型组织和数万工作人员进行协作，运用系统工程理论指导，集成技术创新和管理创新，核工程项目建设离不开基于系统思维的科学管理方法。

2 核电工程项目建设实践

在多年核工程项目建设实践中，中核集团积累了大量经验，其中不乏“华龙一号”全球首堆建设管理实践这样的成功案例。“华龙一号”是我国核电创新发展的重大标志性成果，对于我国实现由核电大国向核电强国的历史性跨越具有重要意义。2015 年 5 月 7 日，“华龙一号”全球首堆示范工程——福清核电 5 号机组正式开工建设，2021 年 1 月 30 日，“华龙一号”全球首堆示范工程投入商业运行。这标志着中国打破国外核电技术垄断，正式进入核电技术先进国家行列。此前不论国内外，三代核电技术首堆建设工程都存在不同程度的拖期，而“华龙一号”全球首堆示范工程一直以“工程节点均按期或提前实现”打破了首堆必拖的“魔咒”，工程安全和质量一直处于良好受控状态。

“华龙一号”全球首堆示范工程建设节点“均按期或提前实现”，源于其不断优化项目管理模式、创新工程管理方式，特别是在项目总体协调机制上进行了创新和改进。一是管理协同，即建立了总部层面的定期协调机制，贯穿工程建设各个阶段，并运用 TOP10 管控办法，基于建设经验、当前进展、后期分析等进行查找和预判问题，明确解决问题的办法和责任人，制定具体行动项，依次检查结果。二是设计协同，即将核电设计与信息技术进行深度融合，运用先进的加密三维系统及互联网、数据加密、仿真与虚拟现实等技术，将核电设计、应用软件集成与互联网等技术相结合，实现 20 余家单位异地、多专业协同设计。

“华龙一号”全球首堆示范工程建设实践具有创新性和先进性，保障了工程项目管理和风险防控措施落实到位，确保了“华龙一号”全球首堆示范工程稳步推进，为后续批量建设提供了宝贵的实践经验和参考依据。

3 核工程建设管理协同机制构建

核工程项目普遍具有“技术难度大、建设周期长、工程复杂”等特点。“技术难度大”源于核工程项目科技含量高，常常涉及前沿技术攻关和工程设计创新，技术路线和建设模式并非完全固化，工程项目全寿期中存在的技术风险点众多。“建设周期长、工程复杂”源于核工程项目的科研、设计、施工通常交叉进行，初步设计的深度难以充分保证，工程项目建设周期难以准确测算。科研攻关难度大、设计变更频度高、建设周期不好掌控等不确定因素，给核工程项目管理增加了难度。

3.1建立总部层级管理协调机制

核工程项目具有规模较大、技术复杂、跨领域跨学科等特点，决定了核工程项目需要多专业、多个单位联合作战，造成工程接口界面较多，客观决定了协调多个单位协同作业，贯穿核工程项目建设全过程。一般核工程项目建设都涉及技术研发、工程设计、建造施工、设备采购、安装调试、交付验收等环节。核工程项目的总承包方负责工程四大控制，承担绝大部分工程协调工作；项目出资人即业主单位对项目投资负全面责任并贯穿核工程项目建设始终。

以核电工程项目建设为例，中核集团核电工程项目建设主要涉及核电公司、设计公司、建设公司、工程监理公司、研究院所等单位，如图 1 所示。这些单位都有一个共同点即均为中核集团所属，拥有一个共同的出资人，也就是某个核工程项目建设，都是由中核集团所属的多个专业化公司协同完成。不论从提升管理效率还是整体效益出发，均需要建立、完善以可持续发展大局为重，兼顾各方的总部协调机制。

图 1 核电工程项目建设各单元产权关系、业务关系

所谓协同指协调两个或两个以上不同资源或者个体，共同完成某一目标的过程或能力，即同心合力，相互配合。组织内之所以需要协调，源于组织内各单元之间有显著的职责区别而又相互依赖的关系。协调就是引导组织内各单元共享一个目标，促进各单元间的资源流动，实现各单元的相互配合。因此，自上而下的管理协调是实现组织目标的必然选择，是“躲不过去”的管理环节。

核工业是高科技战略性产业，特别是工程项目投产后对环境友好的特殊要求， 决定核工程项目必须做到“固若金汤，万无一失”。因此，一切与核工程相关的参建单位、控股股东、所有相关研发设计单位、施工单位、供货单位，都应该承担起政治与社会责任。管理层（总部）作为核工程项目的第一责任人，对核工程项目建设调度协调不可或缺，而且十分必要。

3.2完善协调机制各级功能

一是以业主单位与总承包单位为主体的横向协调。业主单位一级协调对象包括：总承包公司、监理公司、地方政府有关管理部门、银行等；二级协调对象除总承包和监理外，还包括建筑施工单位、设备供应单位、技术研发单位等；三级或四级协调主要针对特定问题的协调。总承包公司一级协调对象包括：业主单位、技术研发单位、施工单位、设备供应单位、监理单位（外部）；二级协调对象包括业主单位、各类分包方等；三级或四级协调主要针对特定问题的协调。

二是以管理关系为主线的纵向协调。采取定期例会方式，主要对重大难点问题、不同经济实体之间利益平衡、其他协调机制不能协调一致的问题进行协调。纵向一级协调为最高级协调，一般由总部分管领导发起。二级协调一般由总部业务部门发起。三级协调由项目建设单位所属专业化公司或直属单位发起。

三是以项目不同阶段为维度的补充协调。明确划定工程项目建设的节点进度和目标，明确设定各类各级协调的内容，如设定在 FCD 前必须进行总承包合同的定价协调。协调机制还要按照项目性质、重要性、投资额大小、难易程度等，实施差异化管理，如设定资金 X 元以下工程项目最高协调级次为 X 级，有利于降低管理成本。

4 小结

新时代实现我国核科技工业安全发展、可持续发展，必须依靠技术创新和管理优化，迭代应用现代管理办法是建立和完善核工程建设管理协同机制的关键。随着科技进步和管理理论不断创新，一些新的现代管理理论、方法得到运用。依据核工程项目固有特点，应加强对系统工程理论等管理理念、方法的学习研究，特别是针对核工程项目定制运用信息技术、人工智能、PMP 管理、风险识别与分析、TOP10 管理等科学管理方法，提升管理协同效率。（本文刊载结束）